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| 如何避免你的項(xiàng)目隔靴搔癢 |
| 發(fā)布日期: 2020-02-11 瀏覽次數(shù): 1296 新聞編輯: 華寶集團(tuán) |
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年前，受邀到一家咨詢公司座談，分享一些引導(dǎo)項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)。其中談到了一個(gè)問題：為什么很多項(xiàng)目做完，總有隔靴搔癢的感覺？明明項(xiàng)目前期做了很多工作，現(xiàn)場氛圍也不錯(cuò)，評估也很好，要談的都談了，該講的也都講了，可就是覺得成果沒那么透，總是覺得隔著點(diǎn)什么...... 究竟是什么原因呢？我覺得可能要從這幾個(gè)方面有針對性的思考一下： 01聚焦痛點(diǎn)的前提是對成果的認(rèn)知 項(xiàng)目啟動伊始，我們首先要思考的是：項(xiàng)目的痛點(diǎn)是什么？抓的準(zhǔn)嗎？足夠聚焦嗎？這個(gè)思考要在項(xiàng)目過程中貫穿始終。 一個(gè)目標(biāo)分解工作坊，它的難點(diǎn)可能是如何把任務(wù)分解的更合理，但真正讓決策者感到頭痛的，可能是管理團(tuán)隊(duì)信心不足。戰(zhàn)略落地工作坊，表面上看是要找到達(dá)成目標(biāo)的策略與突破口，但痛點(diǎn)卻可能是對大家對于戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同度不高。 所以，在前期調(diào)研訪談、項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中，引導(dǎo)師要從最終成果出發(fā)，先找到項(xiàng)目的難點(diǎn)，然后再經(jīng)過調(diào)研訪談，梳理出真正的痛點(diǎn)，并與客戶進(jìn)行驗(yàn)證。 為了保證有效性，雙方可以從對項(xiàng)目成果理解的一致性入手，從內(nèi)容到形式達(dá)成一致。如果有可能，要對項(xiàng)目每個(gè)環(huán)節(jié)的目的、對于整個(gè)議題的價(jià)值、期待得到的結(jié)果、該結(jié)果對于議題的支撐作用、邏輯關(guān)系等等，進(jìn)行深入交流并達(dá)成共識。 這個(gè)環(huán)節(jié)的重要性在于： 第一，這是與決策者（發(fā)起人）深度界定項(xiàng)目痛點(diǎn)的過程。在項(xiàng)目發(fā)起階段，人們的目光會更關(guān)注在項(xiàng)目的難點(diǎn)上，因?yàn)殡y點(diǎn)的突破更容易看到可視化的變化。比如形成了行動計(jì)劃表、出了幾條措施等等。而痛點(diǎn)往往因?yàn)榭赡苌婕暗浇M織更深層次的利益、關(guān)系，會被有意或無意的忽略。所以這個(gè)交流的過程越深入，越有利于引導(dǎo)者辨析項(xiàng)目的痛點(diǎn)，決策者（發(fā)起人）也可以借此對主題做更進(jìn)一步的思考，以形成更加聚焦的議題； 第二，通過雙方溝通，有一個(gè)建立互信的過程，讓客戶知道你可以幫助他們做到什么程度。讓他們了解到討論的形式是什么、可視化的成果是什么。同時(shí)，客戶可以評估這樣的成果是不是他們想要的，他們習(xí)慣看到的呈現(xiàn)形式是什么樣的等等； 當(dāng)然，引導(dǎo)師在現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)找的可能并不準(zhǔn)確，那就需要靈活運(yùn)用個(gè)人能力，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)找到新的痛點(diǎn)，并走到正確的路上。 02現(xiàn)場要敢于挑戰(zhàn)慣性思維 在工作坊上討論的問題，很多是工作中的頑疾。之所以在日常工作中解決不了，一定不僅是能力、資源的問題，更重要的是大家對關(guān)聯(lián)者、對事、對因果關(guān)系，形成了思維慣性（這其中包括了大量的假設(shè)）。 舉個(gè)例子： 有一家公司”生產(chǎn)一致性”總是達(dá)不到要求。參與討論的成員，一致認(rèn)定是新員工操作水平參差不齊造成的。理由是新員工上線抓的緊就有改善，但不抓馬上就下滑。于是，他們快速得出結(jié)論，問題出在新員工的督導(dǎo)和培養(yǎng)上。 當(dāng)他們要討論解決方案時(shí)，我問了兩個(gè)問題： 1）大家認(rèn)為新員工培養(yǎng)模式，有哪些環(huán)節(jié)的缺失，可能與新員工操作水平參差不齊形成因果關(guān)系？ 2）除了新員工操作水平外，還有哪些人、哪些因素可能會影響生產(chǎn)一致性水平？ 經(jīng)過細(xì)致的討論，他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有培訓(xùn)體系雖然有提升空間，但新員工上線之前都經(jīng)過了嚴(yán)格考核，上線也由師傅帶教，雖然熟練程度略遜，但水平還是有保障的。在第二個(gè)問題的討論中，我們把所有與生產(chǎn)一致性水平相關(guān)的人、因素，進(jìn)行了詳細(xì)分析，最終通過數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)司齡三年左右的員工操作一致性水平波動較大，是造成一致性差的關(guān)鍵原因。 這個(gè)案例所呈現(xiàn)的，其實(shí)就是一個(gè)慣性思維。人們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為新員工水平低，造成了一致性差，并且篤定的認(rèn)為這是唯一原因，而對問題的根因視而不見。結(jié)果導(dǎo)致大家多次改善，卻沒有有效的成果產(chǎn)出。 我經(jīng)常說：依據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)所獲得的答案越篤定，越有可能在不同思路沖擊下，獲得質(zhì)的飛躍與提升。關(guān)鍵在于如何跳出原有思維框架，打破思維慣性。這正是引導(dǎo)師需要幫助團(tuán)隊(duì)共同完成的。 03對組織文化有敏感洞察 組織中的很多現(xiàn)象與長期以來形成的組織文化有著密切關(guān)系。很有意思的是，管理者的行為與組織提倡的文化會呈反向關(guān)聯(lián)。我總是開玩笑說：“公司墻上貼什么，就是組織缺什么。” 比如，公司的墻上貼著“承諾”的價(jià)值觀，你卻會發(fā)現(xiàn)管理者習(xí)慣于在細(xì)節(jié)、責(zé)任和過程管控上討價(jià)還價(jià)，而不是強(qiáng)調(diào)主動承擔(dān)；公司提供客戶導(dǎo)向，你卻會觀察到，人們更在意本部門的KPI指標(biāo)，而不是客戶需求是否得到了滿足；采購部門會很興奮地分享，是如何在艱巨的任務(wù)面前，拼命壓迫供應(yīng)商獲得低成本的，卻忘了公司提倡的“雙贏”價(jià)值觀，應(yīng)該在合作中給予體現(xiàn)。 這個(gè)時(shí)候，引導(dǎo)師通過現(xiàn)象，對組織文化洞察的敏銳力就顯得非常重要。雖然專業(yè)上可能不太懂，但完全可以從商業(yè)邏輯、管理模式、文化等維度上提出挑戰(zhàn)。通過質(zhì)疑，幫助他們重新思考定位、價(jià)值觀，有助于找到更為準(zhǔn)確的問題解決方向。 04在現(xiàn)場敢抓細(xì)節(jié)促落地 引導(dǎo)師如果想讓工作坊有效果、能落地，就要多思考：從工作坊主題、工作坊背景、參與者過往行為方式來講，哪些思考慣性可能阻礙新思路的產(chǎn)生？哪些行為可能導(dǎo)致行動計(jì)劃無法落地？哪些變化是為達(dá)成組織目標(biāo)必須做出的改變？引導(dǎo)師還要去洞察參與者在微觀上的、行為層面上的表現(xiàn)，哪些觀點(diǎn)是要被挑戰(zhàn)的，哪些行為可以被鼓勵(lì)。 比如，一家在虧損邊緣徘徊的企業(yè)，希望通過戰(zhàn)略落地工作坊凝聚共識，提升士氣。那么最重要的就是“落地”兩個(gè)字。引導(dǎo)師需要知道，只有通過行動獲得階段性成果，才能夠驗(yàn)證策略有效性、措施的準(zhǔn)確性、提升士氣。因此，工作坊的成果就不能僅僅滿足于目標(biāo)達(dá)成共識、構(gòu)建目標(biāo)體系、形成部門間的協(xié)同原則，更重要的是促進(jìn)一個(gè)怎樣的落地文化，保證討論出來的措施能夠“落地”。 我會有意識地在現(xiàn)場，就開始幫助他們建立一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向、落地踐行的工作氛圍。我經(jīng)常會去追問：你們要做這件事，需要哪幾個(gè)部門一起協(xié)同？誰負(fù)責(zé)輸入？誰負(fù)責(zé)輸出？誰負(fù)責(zé)決策？什么時(shí)間啟動？什么時(shí)間可以完成？工作流程如何？誰來牽頭？討論的結(jié)果是什么？其它部門可以通過何種渠道獲得哪些利息？很多時(shí)候，在工作坊現(xiàn)場就會把各部門碰頭會的時(shí)間、主題、需要準(zhǔn)備的資料、決策流程、預(yù)期成果、參加人都直接確定下來。 有的伙伴疑惑，做為引導(dǎo)師要做這么細(xì)嗎？我坦率地告訴大家，曾經(jīng)有一次我在現(xiàn)場通過一連串的追問，幫助采購部門縮短了兩個(gè)月的工作流程，大大地提升了工作節(jié)奏。在這樣的節(jié)奏帶動下，兩天工作坊下來，除了達(dá)成原來預(yù)期的成果之外，還形成了工作坊后三周，不同部門牽頭或參與的各類措施落地會議，形成了會議清單、預(yù)期成果列表。 當(dāng)然，只有這些會議列表肯定無法保證會議質(zhì)量。對于我這個(gè)外部引導(dǎo)師來講，實(shí)際上是在幫助組織建立“三個(gè)一”： 1）一個(gè)明確的“信號”：讓參與者意識到，這個(gè)工作坊不是來看熱鬧的，是有實(shí)踐成果壓力在的，要回去踐行的，他們狀態(tài)會很不一樣； 2）一個(gè)“落地”的標(biāo)尺：標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的？誰負(fù)責(zé)什么，會議成果是什么，都在現(xiàn)場打了樣，后續(xù)大家只需要照著做就行了； 3）一個(gè)落地過程中組織部門的“抓手”：項(xiàng)目的組織部門因此也領(lǐng)了任務(wù)，知道后面應(yīng)該如何跟蹤、對成果如何進(jìn)行評估了，有助于項(xiàng)目最終的落地。 多數(shù)情況下項(xiàng)目組織部門會一邊喊著“又給自己找了一堆活”，一邊偷偷地在心里高興，因?yàn)榭梢越柚@些內(nèi)容，跟進(jìn)項(xiàng)目落地情況，形成可持續(xù)動力了； 鄭板橋有一副對聯(lián)，上聯(lián)是“搔癢不著贊何益”，說的是贊揚(yáng)如果不到點(diǎn)子上，等于白說，對誰都沒好處。下聯(lián)“入木三分罵亦精”，說批評如果擊中要害，即使有罵人的嫌疑，也會很精彩。“搔癢”和“入木”的說法，非常生動。其實(shí)，對于引導(dǎo)師來講，要想項(xiàng)目成果有效，一定要提升有對商業(yè)模式、管理邏輯的感知能力，方能夠入木三分洞察問題，也才能不辜負(fù)客戶對我們的信任。 唯有如此，才能夠真正陪伴客戶成長，避免隔靴搔癢的遺憾。（全文完） |
