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| 從資不抵債到總資產57億，這家企業的管理者經歷了什么？ |
| 發布日期: 2020-12-09 瀏覽次數: 2251 新聞編輯: 華寶集團 |
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1.對風險的深刻認識 “先為不可勝，以待敵之可勝。”在風險預判方面，李建鋒其實做得并不算好。 當信達集團聯系上李建鋒的時候，信達已經在國內考察過了54家企業，并且先后有江蘇金浦和山東東佳兩家企業入駐又中途退出。各方都對這一托管項目能否最終成功懷有很多疑慮。一開始擺在李建鋒面前的就是這樣一個局面。 在與信達方的全權代表鄭成新談判托管條件時，李建鋒還比較樂觀，說：“前面已經有兩家失敗了，所以我不成功，人家都認為是正常的，成功了反而是不正常的。”他還安慰身邊的朋友：“沒什么風險，風險不大。我們只不過是去做鈦白-粉，又不是去上戰場。” 但整個重組的事態發展來看，后來所暴露出的政策、人性方面的風險是李建鋒事先沒有預料到的。 國企職工的抵觸：李進鋒原來以為員工怕失去崗位，會很珍惜重組帶來的新機會。但他到任后，預料中的“一呼百應”的熱情場面并沒有出現，甚至連他給職工漲的500元工資也沒有激起太大反響。 其實對中核鈦白員工的生活狀態，李進鋒倒沒有看錯。2009年時，中核鈦白的職工每個月工資已經從最高峰時的一兩千降到了幾百，工廠也不再持續生產，因為廠里的產品“生產出來一噸虧一噸”。當時廠里的職工為了謀生，有上街擺地攤的，有給人當力工搬家具的。職工子女在學校都不愿說自己是鈦白的，“你是鈦白的”、“你全家都是鈦白的”竟然成了孩子們彼此間罵人的戲言。員工擔心的是“不知道以后有沒有飯吃”。 進駐3個月之后，李進鋒的團隊依然沒什么進展。李建鋒對員工這種麻木和無奈的狀態深有感觸：“你感覺痛的時候，是有反應的；等到麻木的時候，就已經很糟糕了。”兩年多的時間里經歷了兩次重組失敗，再加上斷斷續續地停工復產，不少中核鈦白的職工心灰意冷。有中核鈦白的職工說，當時感覺進來托管的這些企業都是一樣的，不管誰來，都是托管一段時間，撈一筆走人。李進鋒雖然很理解職工們的不滿不是針對安徽金星的，“不管誰進來，他們都不歡迎”，但作為商二代，他不了解“國企職工”這個身份在員工們心目中的份量。 這些人的父輩是服從組織的分配來的，在戈壁灘上為了中國的核工業工作了一輩子，然后娶妻生子，真正是“獻完青春獻終身，獻完終身獻子孫”。這些核二代不論是否自愿，都只能繼續扎根在這片貧瘠的土地上，他們早已把自己當作國家的人，從未擔心過市場的優勝劣汰會改變他們，也從未想過會從端國企的“鐵飯碗”變成為人打工。 當時國企出身的人普遍認為民企是靠不住的，失去國企職工的身份就意味著失業。還有員工私下里說，托管企業的真實目的是想讓大家多干活，逼員工主動辭職。鄭成新就坦言，當時有一些員工就是希望重組計劃搞不成，寄希望于“攪黃了”之后國家出手兜底，最后大家回中核404“端金飯碗”。所以甚至有人故意往生產線上的機器里扔螺絲、扔碎磚頭，搞破壞。 險遭牢獄之災：李進鋒入駐之后發現，廠區里的一部分生產設備已經十分破舊，于是他將這些拆除，準備換上更先進的設備。結果廠里就有職工警告他說，這些都是當年用外匯換回來的，哪怕放著不用，也是浪費了幾千萬的資產。還有人私下給政府寫舉報信，給李建鋒冠上了“國有資產流失”的罪名。這個罪名一旦坐實，李建鋒至少也要面臨數年的牢獄之災。 甘肅省政府為此先后派來過兩個調查組，雖然調查結果澄清了這一說法，認為屬于企業的正常經營活動。但李建鋒開始有點動搖：“政府這一塊的壓力，是當初沒有預計到的。首先是不信任才要考察；而且考察一次還不算，還有第二次。”李建鋒認為，雖然這次的結果是好的，但只要上面不斷考察，說不定哪天態度就變了。 血本無歸的風險：除了有型的罪名，無形的風險也差點讓中核鈦白的重整程序走不下去。 2011年，嘉峪關市中級人民法院雖然已經受理了中核鈦白的破產重整案，但根據審計的結果，當時中核鈦白的資產價值只有2.05億，而負債達到4億多，平均償債率只有40%多一點。托管方接手的前提是企業債務能夠做平，而這就需要債權人同意減免債務。而且由于涉及到建設銀行和工商銀行這樣的金融債權人，其債務在有抵押的情況下，可以得到100%的清償，而其他小債權人只有40%。如果這中間的利益沖突不能擺平，債權人在債務減免方案上達成一致，企業還是只有破產清算一條路。那么李建鋒的所有投入，包括保證金、添置的設備和籌集的流動資金就都血本無歸。 在啟動一個項目之前就根據各種信息預估風險，可以說是領導者的必修課。但在這一案例中，李建鋒并沒能預料到我們列出的這些風險，而只是憑著一股執念，一頭扎了進來。不過，考慮到這也是甘肅省在沒有先例的情況下推進的第一例國企破產重整項目，各方都沒有經驗，所以這方面對他倒也不必過于苛責。 2.魄力與定力 與國企的機制不同，民營企業中，許多項目推進的動力往往來自于管理者本身。而這方面，李建鋒有著極大的優勢，因為他的事業心極強。負責評估中核鈦白重整項目的托管候選企業的人對李建鋒的評價是：“李建鋒做鈦白-粉真是有癮”。 來自江蘇無錫的李建鋒18歲就跟著父親從事鈦白-粉行業，已經有了20多年的從業經歷。 2000年，趁著鈦白-粉需求量大增的機會，剛從父親手中接過家族企業不久的李建鋒并購了多家鈦白-粉廠，其中就包括國企，特別是安徽金星鈦白引發了業界關注。 李建鋒說，他們公司當時就有通過資本市場把企業做大做強的想法，并且內部已經有了IPO或者重組上市的戰略規劃。雖說李建鋒的企業的經濟體量跟中核鈦白比要小得多，但他表現出來的對鈦白-粉這個行業的強烈事業心，讓他的安徽金星從重組計劃的54家備選企業中脫穎而出。 但光有魄力只能保證項目的啟動，要堅持到最終出成果的階段，還要有堅忍不拔的毅力。從最初2000萬的保證金，添置的設備和籌集的6000多萬流動資金，李建鋒在中核鈦白的重整項目上的投入最終累積到了1億多。職工惡意舉報、破產清算、政策難關……一波又一波襲來的難題讓李建鋒始終背負著沉重的壓力。 李建鋒說，壓力大的時候，就去戈壁灘上走一走，那里比較空曠，心情容易平靜下來。他不是沒有動搖過，但哪怕血壓一度飆到了240，雙眼噴血，幾乎賠上了一條命，身體一康復，他就又回到了戈壁灘，依然選擇了堅持下去。 李建鋒在回憶那段歷程時曾經吐槽：“不是掙不掙錢的問題，一提起這些都是傷心。”所以他覺得，這樣的人生就只能經歷一次，“再走一遍是不可能的”。然而他沒有意識到，任何人都能創業，但并不是任何人都能具備創業者的精神。能夠守得云開見月明的，只有那些有著極大定力的人。如果不是像他這樣，對事業有強烈的執著，一般人根本堅持不到最后。 有意思的是，2016年，也就是《絕境求生》上映的次年，中核鈦白同意全資子公司安徽金星鈦白使用自有資金30萬美元，在美國設立全資孫公司，加大力度開拓國際尤其是北美市場。可見具備創業者精神的領導者即使在風平浪靜之時，也會自行尋找新的挑戰。 3.有可靠的團隊 企業家再強，也不是三頭六臂，沒有一個強有力的團隊支撐，任何企業都無法順利運轉。在這方面，中核鈦白是有過教訓的。中國信達證券公司原董事長高冠江曾經親眼見證中核鈦白破產重整的全過程。他認為，當初中核鈦白之所以出現危機，主要是管理層的問題。 當時中核鈦白的狀態是“事有人管，責沒人負”。中核鈦白的員工就曾抱怨說，當時這家企業的高層是“三拍”領導：決策靠“拍腦袋”，執行靠“拍胸脯”，最后結果不行了就“拍大腿”。高冠江回憶，當時中核鈦白的領導班子以權謀私，被發現在北京通州投資建設一個電瓷廠，好把領導子女的戶口遷到北京，離開戈壁灘。鄭成新也提到了一個小細節：中核鈦白還辦過養豬場，但為了吃回扣，“殺一頭豬都要層層審批”。 信達集團也曾做了很多努力幫助中核鈦白走出困境，不僅從亞洲開發銀行爭取過一筆資金，還請來北京的咨詢公司給當時的所有中層干部做了一番培訓，但仍然解決不了問題。所以鄭成新后來在面李建鋒談托管條件時，就要求李建鋒帶領一個不少于10人的團隊在戈壁灘住一年，這也是有原因的。 李建鋒在描繪當時的心路歷程時說：“以前是靠家人支持，后來是靠身邊的朋友和同事，就這樣逐漸陷進去了，又有了一種新的壓力。”由于高血壓引發眼球噴血，李建鋒的家人擔心他的健康，不再同意他繼續。這時的李建鋒只好對家人報喜不報憂，“到最后，我夫人都不信我的話了”。 這時候還能支持李建鋒的，就是他身邊的團隊，這些志同道合的“戰友”。其中也包括信達集團的全權代表鄭成新和他的團隊。當時信達集團和李建鋒有個分工協議——以工廠為界，李建鋒負責工廠的管理，鄭成新團隊負責股東和債務關系的調整。據鄭成新回憶，壓力最大的時候，幾個人就坐在一起喝酒，至少一瓶白酒起步，靠酒精的麻醉才能睡著。 除此之外，北京中和應泰財務顧問有限公司執行董事許美征同樣是這個重整案例破局的關鍵。許美征受信達所托，前往甘肅，主持設計重組方案。當時已經80歲高齡的許美征親身到了戈壁灘上看了之后，提出由剝離不良資產的借殼上市方案改成了引進并購方，盤活中核鈦白資產的重整方案，這才徹底讓中核鈦白擺脫了因經營不善而再度破產的威脅。當債權人因為償債比例不一致，而無法達成共識，致使破產重組案陷入僵局時，是許美征想到了用信達出讓股權，提高小債權人的償債率，這才尋找到打破僵局的方向；而信達集團因為財政部金融司的規定而對出讓股權有顧慮時，也是許美征找到了財政部金融司司長孫曉霞，解開了政策上的死結，掃清股權不能還債的政策障礙。 可以說，沒了李建鋒，中核鈦白固然不能起死回生；但如果只有李建鋒，這個項目也同樣不成。 4.善于溝通且堅持溝通 溝通，是一種管理的本能，也是企業管理的客觀需要。企業的管理者更有遠見卓識，視野更開闊，這一點無可厚非，但從某種意義上來講，企業中的員工才是最了解實際情況的群體。他們的意見對于企業的發展有著更實際的意義。企業內部如果不能平等地交流和溝通，只是機械地上傳下達，就會缺乏活力。不斷地溝通才能發掘企業的內部需要。但實際上，在很多企業里，管理者往往只重視高層的意見和決定，忽視了非領導層和員工的想法。 但在中核鈦白的重整案例中，多位參與者都承認，這一案例成功的關鍵，在于做好了職工的溝通工作。許美征說，李建鋒有一次在跟她聊天時說：“你以為我去管經營了？我其實沒管多少經營。我就是整天找這些核二代交流思想，交換意見。” 李建鋒認為中核鈦白的職工其實是很有能力的，他們懂得的東西多，只要思想解決了，就能發揮出很大的能量。當然，也不能全靠說，也要靠管理層的行動來證明溝通的內容。比如，廠里的設備冷卻水，過去一直直接排放掉了。這么做很浪費，廠里也知道應該回收。但舊的領導層一直說沒法解決，拖了10多年。安徽金星進來之后，修了廢水回收池，很快就把問題就解決了。員工們從李建鋒身上看到了管理風格立竿見影的轉變。 這方面還有一個小故事：當時中核鈦白的正式職工能力素質更好，但自己不做事，反而把工作大量外包給農民工干。李建鋒沒有簡單粗暴地加以禁止，而是找員工聊天，問他們：“你們知不知道這些農民工的收入有多高？”員工說不知道。李建鋒告訴他們，農民工的收入是正式職工的兩三倍。員工大感意外。 李建鋒還把一些能干的農民工招聘為正式職工，跟原來的核二代們一起，重新分配崗位，同工同酬，打破了等級的界線。中核鈦白生產車間副主任高玉峰介紹說，李建鋒的團隊進來以后，召開職工代表大會審議通過了新的薪酬方案，明文規定，能夠多產，職工就能多拿（工資），并且每個月都認真兌現。這樣就讓崗位上的人建立了信心，做事比以前積極得多，風氣逐漸扭轉了過來。 后來李建鋒有一次問中核鈦白的員工，感覺工作環境改善了沒？很多員工說，感覺場地干凈了，窗戶明亮了。李建鋒就啟發說，我也沒有幫你們擦窗戶、拖地，活都是你們干的，為什么跟以前不一樣了？這些其實都是你們做的。李建鋒說，中核鈦白的員工還是比較好的，以前只是缺少一個好的機制。 通過溝通和行動，李建鋒恢復了員工對管理層的信任，也恢復了員工的自信，更讓員工對未來有了信心。能夠信任員工，從溝通著手帶動管理，這才是李建鋒能夠發揮中核鈦白員工潛力的關鍵。 小結 截至2019年12月底，中核鈦白的總資產已經超過了57億元，這家昔日資不抵債的企業已經浴火重生。但中核鈦白重整項目最終能夠成功，并不是因為李建鋒事先做好了多么充分的準備，而是有一定的偶然性，靠的是出資人、重組方、債權人各方人性中善的一面以及最終達成的相互信任，才給了當初絕境中的中核鈦白一線生機。我們既能從李建鋒前期的失誤中總結教訓，也能為他身上體現出的企業家精神和管理思路而喝彩。 |
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